猎云网注：最近，一些大企业的股东和创始团队之间“撕逼”的事情比较多。Venturebeat上最新的一篇文章谈论了创业公司如何建设一个高效地董事会的问题，并给出了10条建议，本文转自青山资本（微信公众号：cyanhillvc），原文链接。
看罢一出又一出的真实商战连续剧之后，无论是投资人还是创业者，我们有必要愈加重视股东、股权和董事会的问题。
股权、董事会的重要性自不必多说。早期投资阶段，所谓投资投人投团队。一个有着健全的公司议事机制，合理股权架构的创业团队无疑是加分项。在此之后，随着创业公司的发展，一笔笔投资进来，一个个投资方取得董事会的席位，创始团队、投资方等在一起如何构建一个高效决策，并防范撕逼的董事会就显得很有必要了。
Venturebeat上最新的一篇文章谈论了创业公司如何建设一个高效地董事会的问题，并给出了10条建议。
这10条建议中，有几条是常识性的问题，创业者看看了解就好。特别想指出的是，有一条建议，需要创业者注意：
在引入多家投资方的问题上，好的方面是除了充裕的资金，还可以带来不同的资源，但需要注意，由于投资方之间也存在不同程度地竞争，各自的风格各异，更需要创业者处理好投资方与创始团队，投资方与投资方之间的关系。
在这个意义上，一个对的，能强有力地掌控大局，不感恩戴德，就事论事的董事会董事长显得非常重要。我们先来看看这10条建议：
1一个对的人担任董事长
显然，对于一家公司的董事会来说，这是首要的，也是最重要的。
如果一家公司不希望每天都处在危机四伏之中，能够在一些重要关口做出对的决策，能够正确对待董事会内部的质疑，甚至力排众议做一个艰难的决定，那必须一个好的董事长。但很多CEO可能还没有意识到这一点。
自然，董事长也不是在董事会会议上一月出现一次就够了。实际上，他可能和CEO、执行董事、其他董事会成员要经常聊，要紧密关注特定领域的机会。
2能在分裂的状态下做决定
好的董事长可以在意见不一，甚至“分裂”的状态中做出决定。只要是董事会成员之间心存信任，在拍桌子吵架中也能达成共识。
3他必须严厉而高效
好的董事长需要确保每个人都了解公司的战略，明白当下的形势，保证董事会会议按时召开，议题能够充分讨论。虽然这些听起来很简单，但做到很不容易。
很多CEO作为董事长时，常常在一些董事纠结不重要的问题时，也不自觉地陷入其中，甚至停滞不前。
还有一些CEO，对投资人惟命是从。相反，那些有独立见解的董事长，对投资人不是怀着感恩戴德的心态，而是会严格地管理董事会，并问题尽量彻底高效地解决。
4独立董事也很重要
因为重要，找到一个好的独立董事，首先可以从私人网络中寻找。所谓的“私人网络”，其实是公司的投资人、管理团队和独立董事成员群体。
这些人群加起来已经是一个很大的群体了。如果还不够，可以有意识地从外部去寻找和挑选。猎头也可以找到一些好的独立董事，要不要从外部找，取决于董事会的需要。
5董事会成员最好不要超过8个
初创公司时，超过10个人的董事会非常少，但也有例外。其实8个人的董事会已经够了。
比如，开一个决策会议，并不是每个创始团队成员都应该发言。CEO、CFO应该是在董事会上，其他人，比如销售、市场、技术leader可以在董事会上，但是不需要他们每次都开会。所以一般是两三个创始团队成员，加上四五个独立董事和投资方，就足够了。
现在的董事会构成一般是奇数，容易表决。
6平衡好多家投资方的关系
投资方就像是一杯鸡尾酒马丁尼，不宜过多。鸡尾酒再好喝，喝多了也醉。一般第一杯还好，第二杯也还行，第三杯就多了。
很多创始人，拿VC或者PE的投资的时候，忘记了他们也是在做生意这个事实。
当然，懂规则的投资人，不会过于干涉公司的运营。但基金都是有周期的，所以了解他们什么时候会退出很重要。如果一只基金是6-7年，他们在3-4年上就会考虑退出等安排了。
所以，在一家创业公司里，投资人如果知道里面还有其他投资人，他们会在下一轮投资来的时候决定是退出还是增加投资等等。如果董事会席位里有2-3个其他投资人还好，如果有五六个，甚至更多，如果彼此还有竞争，做这些决定时简直是一团乱麻。创业者应处理好投资方之间的关系。
7一年至少开6次董事会
关于董事会的频度，至少每个季度开一次董事会是必要的。另外还应该有两次会议，比如在一年开始和结束之时，讨论下公司的战略决策等。再加上，一年总有一些紧急事件需要讨论，6次已经是最少的了。
8不要试图把PPT做出花来
不要在做PPT上花太多时间，但是，应该把大量的时间用来深入思考并总结日复一日运营公司中问题和策略，并在董事会上做汇报。
9吃饭喝酒增进感情
这是一条颇具中国特色的建议。不是说，每次开董事会都要吃吃喝喝喝，但是要留出董事会成员的社交时间是很必要的。这种社交对于增加董事会成员间的感情是无价之宝。
10董事会要流动，也要成长
每一个公司成长阶段都是需要不同的董事会成员，这也是人之常情。
当公司初创时，他所面临的挑战是未知的。在当时，他只有一个想法，但没有营收和用户，所以更需要有开创力的成员，需要工程师、市场和PR人员就足够了。
在快速成长一段时间后，假设公司已经到了Pre-IPO阶段，因为上市公司的性质，这时候需要有能了解和掌握1000人运行和公司治理结构的管理人员。
所以，当一家创业公司迈入pre-IPO阶段，从初创阶段已经过了7-10年。在这个过程中，一些非执行董事总要为一些更有能力的管理人让路。如果这家公司一直初创时期管理层的掌控之下，那就没有惊喜可言了。
很多创业公司的创始人要么还没有意识到董事会的技巧，要么就如何建立董事会没有章法，当然，还有一些创始人因为没有充分认识或者建立了一个低效甚至错误的董事会，加速了创业公司的死亡。
