【猎云网（微信号：ilieyun
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当提到伟大的领导者时，有几个要素就会涌入我们的脑海：他们相信自己的能力，并对自己的信念坚信不疑。他们“相信自己的自觉”、“坚持到底”，最终“证明别人都是错的”。他们“不易受别人控制”，也不会“改变自己的立场”。
但其实，这些想法完全过时了。我花三年时间研究世界上最成功的领导者们，并写出了《Persuadable》一书，这期间我意外发现：这些人都有一个共同点——愿意听取别人意见。
比如大名远扬的福特CEO Alan Mulally，就对自己的观点总持怀疑态度。世界上最成功的对冲基金经理人之一Ray Dalio，也强调他的团队会不留情面地怀疑他的看法。世界货币组织的总经理Christine Lagarde，会费心寻找能够推翻她对于世界和自身信念的信息。
在这个越来越复杂的世界里，这些领导人都开始意识到，根据新出现的信息相应改变自己的想法，可以显著提高自身的竞争力。
愿意被说服的好处之一在于，可以提高预测未来的准确度。
宾夕法尼亚大学的Philip Tetlock教授针对这点，做了一个著名研究。他收集跟踪了来自284位专家给出的82361个预测，发现结果的准确性和预测人员的现有知识没有太大关系，而是跟他们做出预测的思维方式有关。预测更准确的人不会被现有常识束缚住，他们更愿意听取新的信息，从而相应地调整自己的预测。
另外一个好处就是可以加速成长。
瑞典心理学家K. Anders Ericsson曾经进行过大范围的行业研究（从象棋到小提琴），想要找出卓越者和普通人在认知技能上有何区别。结果发现行动的质量决定最后的表现。
卓越者总是执着于发现并改进自身的缺陷，对来自其他人的批判观点持开放态度，这就意味着他们可以克服人类天生的虚幻优越感（比如，人们总爱夸大自己的优点，忽视自己的缺点）。康奈尔大学心理学家David Dunning说：“只有借助他人的力量，才能实现自我洞察之路。”
当然，作为领导者也不应该事事妥协。
在某种程度上，你得停止考虑新的信息和意见，尽快做出决定，大步向前。当时间宝贵或手头的事情并不十分重要时，你完全可以相信你的直觉，借助先前的经验独立做出决定。不过，对于有高风险的决定而言，具备一个包容的心态就十分关键了。试想，一个人在缺乏客观性的情况下，怎么会做出好的决定呢？
意识到思维的局限和不透明。每个人都有过可以透彻纵观事件的经历：充分了解当下的局势，也知道下一步如何行动。不透明的时刻则相反：你无法全面地掌握事态，或是你深信不疑的东西最后却被证明是错的。你有过这样的经历吗？
听人劝告的领导对这个问题会给出肯定的答案。每当他们感到有点过于自信时，就会用过去不透明的经历提醒自己，走出自我局限，从其他的角度思考问题，哪怕这样做会让他们感受不舒服。
不要针锋相对，学会适当调整。想要靠近真相，没有比和异议者辩论更好的方式了。但通常当我们这样做时，往往会把重心放在维护自己的观点上。对手的观点就好像一个靶，而我们的目标就是把这个靶射倒。
这样做的原因在于，我们有一个非黑即白的思维：观点或决定，要么就全对要么就全错，如果某人不能守住自己的观点，说明这个人的观点就是错的。但其实，在观点争辩这件事上，并非胜者为王。事实上，最好的观点通常是双方妥协的结果。
所以，与其想象手上有把射机枪，还不如设想你有一个刻度盘，它代表着你对自己观点的确信程度：最右边代表你完全正确，最左边则代表完全错误。如果对方说得有道理，就把刻度往左调一点。如果现有证据支持你的看法，就把刻度往右调一点。
手刃你的错误观点。一旦你打开心门，迎接外界的反馈和争论，也许会发现眼前的证据和你之前的观点完全相反。而你下一步要做的，就是发自内心地改变自己的观点。如果这些观点是我们确信无疑的，那这个过程可能会十分艰难。
作家们对此应该深有体会。作家总是把自己的作品当做心头肉，对任何试图改动他们作品的人，都恨不得打上一架。这也是作家宁愿自己“手刃作品”，也不愿交给别人动手的原因。同样的道理也适用于领导者。你能越快意识到并承认某个想法是行不通的，就能越快回归到正确的行动轨道上。
