【猎云网北京】12月5日报道（文/陆阳平）
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）导读：新东方教育科技集团，由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来，是一家集教育培训、教育产品研发、教育服务为一体的大型综合性教育科技集团。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家海外上市的教育机构。自成立以来，新东方累计面授学员近2000万人次。
周成刚，新东方教育科技集团总裁，著名英语教育与留学规划专家。2000年8月回国加盟新东方，并创立上海新东方学校，被誉为新东方新三驾马车之一。
今天，新东方总裁周成刚就他在教育行业的从业经历以及新东方近几年的探索与尝试进行了分享。
以下是分享整理：
互联网技术推动教育高速发展
互联网真的改变着我们的生活，但是一夜之间无法彻底完成改变和颠覆。我年长的父母今天也生活在互联网时代，但他们所有的购物行为都是地面店完成的；我这一代人的生活既有地面店也有互联网，所以我自己现在购物或者读书一半是在地面店完成，一半是在网上完成；但是我发现到了我孩子这一代，他的大部分消费行为都已经开始在网上完成。这一点给我们一个启示，在多大程度受到互联网的影响与我们本身过去的消费习惯是有关系的。
那么，今天的年轻人很多是伴随着互联网长大的，为什么他们的教育至今还没有被互联网替代。我们也在考虑，教育和电商的差异到底在哪里。刚才张邦鑫老师说，现在有一个错误的认知，把教育和电商完全等同起来比较。这也是我所认同的。因为电商是售卖标准化的货物，点击鼠标的一瞬间就能完成，而教育是一个相对漫长，有老师和学生的互动，有思想的交流和情感的投入，涉及心智的启发，这是一个复杂的过程。
毫无疑问，在今天区域发展还不均衡的情况下，互联网技术给公平教育带来很多的可能性。我们可以在任何时间、地点更加有效率并且以较低的成本获取优质教育资源，我觉得这一点无疑会推动中国教育的高速发展。
曾步入片面追求收入和利润的歧途，教育该回归本质
新东方在过去的几年里也一直在思考，面对互联网的革命，我们如何能走得更远？其实，新东方从十几年前就开始做互联网业务了，我们早就有互联网的基因，而且一直在探索，我们的迅程公司今年的营收能够做到3.5亿元左右，盈利情况也不错，只是在新东方的大盘子下显得弱小一点。但对我们来说最大的挑战是，到底一条腿走路，还是线上线下两条腿走路，如果两条腿走路，如何区分他们各自的分工。
近几年，在互联网冲击下，似乎一夜之间很多人都在说新东方做不下去了，也有很多人在唱衰传统教育。听得多了我们自己有时也会怀疑自己，甚至开玩笑说，我们是不是真的快要消失了。其实新东方在过去22年的发展过程中，取得不少成绩，也犯过错，起起落落并不少。新东方曾经片面追求收入和利润的增长，并将这两点作为管理者重要的考核指标，这个价值取向的结果最终导致大家动作变形。学校开始涨价，涨价后服务又跟不上，导致学生流失，再接着涨价，我们进入了一个循环怪圈。
为了扭转这个被动局面，我们痛定思痛，做了非常大胆的举动，决定取消校长的业绩增长考核指标，而更加关注教学质量、产品研发、优秀教师留引和客户口碑，可以说回归本质，坚持教育的初心不改。经过两年的坚持，我们的各项指标出现了前所未有的好势头，学员数量以及现金收入出现了同比增长，均以20%以上的速度在增长，在原本就比较大的基数上保持这样的增长率还是相当不容易的，更关键的是我们看到了坚守给我们带来的变化和信心。
我毫不否认，互联网对我们发展起了巨大推动作用，大家有了危机感，认识到必须要奔跑。对于新东方来说，最困难的地方在于我们自己体量较大，又走在相对前列，后面有无数的追赶者，前面又没有引领者，奔跑的时候需要我们自己去探索，而探索就会犯错，错了之后还要往回走，然后继续向前奔跑。应该说我们做的还是挺辛苦的。
两条腿走路，线上线下并行
经历了这些年的探索，我们得出一个结论，对于漫长、复杂、充满人性情感和心智启发的教育工作来说，目前这个阶段，人工智能没有办法完全代替人的行为。我们认为，地面教育与在线教育两条腿走路是比较好的选择。
第一，我们坚持地面教育，最起码在目前这个阶段是这样。我们投入大量的人力、财力、物力做地面产品研发，进一步丰富我们的产品，提高服务的质量，真正去思考用户的痛点，然后设计出好的产品，用一句话说就是工匠精神，朝着极致做。
第二，线上线下的结合是必须要做的。我们的改革有时会遭到各地学校的不理解，因为和地面教育可能会形成部分冲突，但有时改革一瞬间又起到了杠杆的作用，经过这两年的探索，我们线上线下的结合目前做得相当不错，主要是分工明确，资源互用。同时，我们也在参与投资一些互联网公司。虽然互联网教育公司目前为止没有特别成功的盈利模式，但是谁也不想失去这个机会，这一点可能好未来走的比新东方更加激进，值得我们学习借鉴。
线上线下结合，迅程一年营收3.5亿
我举几个例子跟大家聊一聊新东方的一些举措。迅程公司目前为止注册用户达到1500万，付费用户就有几十万，新东方三分之一的课程可以在互联网上完成，同时还提供一些地面没有的课程，迅程今年的营收能够做到3.5亿元，我觉得这个发展势头是不错的。
大家知道，K12行业的竞争比较激烈。新东方优能中学做了一个VPS系统，推出了可视化课程体系的改革，同学们可以通过网络时刻注意到自己的强项和弱项在哪里，使得学习更加有的放矢，摆脱过去的盲目题海战术，从而提高了学习的效果。线上与线下形成互补，因为互联网的优势地面不具备，而地面的优势互联网暂时也不一定完全具备，所以他们的结合就会带来很好的效果。
我们还做了一个小创新，发现很成功。新东方中学的老师在地面授课的同时自己研发了一个小体系，叫SPOC，老师和学生可以在课后进行线上的互动。老师走出新东方的课堂，马上到电脑前和同学进行新一轮的互动，答疑解惑或者互动交流都可以通过互联网来完成。另外，今年我们的国内的考试部完成了和在线的重组工作，有一位总负责人对线上线下的业绩负责，结果很快就解决了过去双方独自运营的矛盾，并形成了合力，到目前为止出现了50%左右的增长。
今年，我们自己还研发了“我学”续班系统，给我们带来了巨大的商机和可行性。以前报名需要排队很长时间，报名过程也比较繁琐，今年我们使用互联网续班系统，不仅是网上报名，我们有一个采购系统，随时随地可以报名，一个学校可能一天报名的收入就超过1000万，这对过去的传统报名方式而言是不可思议的，同时我们对市场需求和用户习惯也能详尽掌握。这一项小创造给我们所有的学校都带来了巨大的便利。所以，我在想，一旦触到用户痛点，教育的线上线下结合力量是无限的。
留学成为新引擎，一站式服务优势明显
每个人都说，新东方有那么多的数据，那么大的平台，我们应该怎么利用呢？我们发现有一个重大的问题，新东方虽然有很多子公司和分支，但传统上却都是独立运行的，就像兄弟姐妹都已经成家立业了，都有自己的家庭要照顾，不一定有义务支持哥哥或者姐姐的发展。我们就去怎么想如何来解决这些问题，使优质产品得到有效利用。
我们今年做了新的尝试，刚才我提到了国内考试部的线上和线下业务进行合并，由一位总监全盘负责。有了成功的案列后，我们在想能不能把这个经验推广开来。我们的留学咨询公司，前途出国用了几年的时间做到行业第一也是因为内部资源的整合，前途出国在最初很长一段时间都没有做大，我接手的时候年收入只有1000多万元收入，被别的机构远远超越。原因是各地的学校不搭理它，觉得和自己没有什么关系。我在2008年兼任前途出国老总后，重点打通出国咨询业务和各地新东方学校的资源，渐渐形成了合力和一站式服务的优势，把局面扭转过来，今年营业额可以做到7.3亿元。
当我们留学已经做到中国第一品牌的时候，我们又成立了海威时代，解决留学环节的最后一个痛点，为归国留学生的就业提供帮助。出国考试培训、留学咨询和海归就业为用户提供真正一站式的服务，这就是我们在打造的生态圈。同时，前途出国的副总经理兼任海威时代的总经理，用总经理的跨界职位实现资源的互补和打通。
生态圈抗风险能力强，教育是慢跑
新东方一直在努力打造一个教育和学习的生态圈，所以我们纵横两条线来布局。第一条产品线，从学前教育到成人教育，从英语学习到非英语学习，从考试类到非考试类的产品已经基本上有了一个完整的雏形。纵向还有一条线，我们既有培训业、文化出版业、在线业务、出国咨询、就业服务，又有互联网公司的孵化和投资，这些业务相互补充，相得益彰，资源也可以优化利用，同时形成生态圈之后我们的抗风险能力相对会强大一些。
随着当下互联网技术的不断发展，我们也希望能够保持自己的优势，虽然很难预测接下来会发生什么，但是我们有信心继续走下去。因为教育是慢跑，不是冲刺，需要的是背后的持久力和加速度，而不是冲刺的一瞬间。
最后，我想说的是，希望通过这个大会能够跟更多的同行交流，尤其互联网领域的同行，向他们学习和借鉴，共同探讨和思考教育。但是，如果说有一点建议的话，我觉得大家做互联网公司不要想一夜之间先把别人都干掉，然后自己就是行业里的老大，想怎么干就怎么干。可能教育不是那么容易做好的，我们要带着一颗教育的心，真正带着改变人、塑造人、影响人的胸怀和气度和崇高的理想和格局的时候，我们可能就会走得更长远，我也希望在这个互联网的激情岁月里，新东方能够成为真正的时代弄潮儿！
