猎云网12月10日报道（编译：小白）
编者注：本文作者Ben Horowitz是硅谷最热门风投公司Andreessen Horowitz（a16z）的联合创始人，09年和Marc Andreessen联手创办该风投公司后，立刻席卷了硅谷创投圈。
我一向支持技术企业创始人自己管理公司，但是偏偏他们就不那么争气，总是喜欢搞砸预算流程给自己的公司惹大麻烦。是的你没看错，搞砸预算流程，很不可思议对吧？到底为什么会这样，而且为什么预算流程对工程师出身的创始人来说就那么难呢？
要说为什么，不如我先来讲讲自己的黑历史。那时候我们的发展快得惊人，以至于我们面临的最大问题不是其他而是我们来不及处理一波又一波注册Loudcloud的新用户。
为了解决这些问题并让我们公司健康发展，我和团队成员不遗余力地策划各种活动来扩大我们的可注册用户量，抢占市场份额。然后我给每个部门分配了子目标和任务，并且确保每个目标的完成度都有一定的指标可以衡量。接着我让他们自己为完成指标制定计划，并确定需要的人手和项目资金。最后，我自己又根据行业基准调整了他们的需求直到我觉得一切完美为止。
以下就是当时的工作流程：
1. 设定目标，促进公司发展；
2. 任务落实到团队、个人；
3. 把目标细化成可衡量的指标；
4. 计算出实现指标需要雇佣的人数；
5. 估算成本；
6. 校准行业基准；
7. 进行全局优化；
8. 执行。
除非你是一个经验丰富的经理，不然你很难看出这个流程其实存在很大问题。就是这个流程差点让我的公司土崩瓦解。整个流程完全本末倒置，要是真照着这个流程走，要么公司破产，要么就是一团糟。
当我问部门主管们的需求时，我其实已经在不经意间把预算流程当作了儿戏。结果就是这样的：每个主管的目标是尽可能建立大的组织结构从而提高自己部门的重要性，最后自然而然地提高自身重要性。现在你可能要说了：“这么蠢的事情怎么可能会发生在我的公司里。我的员工才不会这么有心机。”如果是这样，那你大概还不了解游戏规则。只要有一个人开始玩起了手段，其他人就会马上跟上——谁都不会轻易服输。
随着各主管们为了胜出竞相研究出更好的战略时，游戏很快就会进入白热化阶段。一个惯用伎俩就是大幅度扩大目标范围：“当你跟我说你打算提高产品的市场存在感时，我很自然地会认为你指的是全球化。”
如果要更彻底地打动首席执行官，还有一个好办法就是告诉你的首席执行官如果公司没有实现指标的话后果很严重：“如果我们没能把销售量提高500%，但是我们的最大竞争对手做到了，那我们就会落后。落后就意味着不再是第一，不再是第一的话我们就招不到最优秀的人才、没办法制定最优价格或者开发最好的产品，然后会陷入恶性循环。”但是别真的被唬住了，首先你的竞争对手得在年内销售量增长500%呢！
这个流程还存在一个微妙的问题，当我问起团队成员完成目标需要什么帮助时，他们很自然地会假设只要提出要求就会得到满足。于是，他们越来越老谋深算，为自己的团队争取更多的资金。为了游戏利益他们不可避免地把需求与公司士气扯到了一起。
比如当市场副总监向我提出新增10名部门员工和500万美元的项目开销时，他同时也把这些计划告诉了自己的部门员工，这样一来他的谈判就更有底气了。这个时候如果你狠心地驳回了他的计划，整个部门情绪都会受到影响，因为在过去两周里辛苦工作结果丝毫没被认可。
“哎，老板砍掉了我们的一半计划，你说我是不是应该换份工作了？”顶着这些压力，我只能硬着头皮实施高成本计划，而不是像我想象的那样实施最有效的计划。再加上所有部门主管都来这一套的话，我干脆把钱都送给他们，自己给他们打工算了。
到此为止，我的根本问题在于我的预算流程完全起不到任何约束作用。我们是私有公司，没有特定的盈利指标需要完成，我们的资金也十分充足，所以制定预算计划很随意。由于缺乏硬性的约束，结果我完全无视了它。
在制定预算时，保护企业文化凝聚力是一个完美的约束准则。超常规员工人数增长则是文化凝聚力的天敌。
每年员工数增长一倍已经算高速发展，如果企业发展超过了这个速度，往往会导致严重的文化流失，哪怕公司的新员工培训做得再好也不可避免。有时候这样的发展是必须的，例如销售部门，快速发展也不是无法管理。
但是在其他内部交流极其重要的部门（比如工程部门和市场营销部门），这样的快速发展常常适得其反。如果一年之内你的工程师数量翻了四倍，你的生产力极有可能还不如只增加一倍的时候。更雪上加霜的是，你的成本也得上升。更糟糕的是，新员工越来越多，你的文化凝聚力就越来越弱。但是如果你员工人数本来就只有那么几个，这些问题完全不用担心。从一个工程师变为四个或者两个工程师变成八个，这都不是事。然而当工程师从50个变成200个时，你就得好好想想有没有这个必要和可能产生的后果了。
心中牢记文化凝聚力准则，带有约束力一步一步走完预算流程是一个比较靠谱的方法。以下是一些有效的约束：
运营率提高——看清楚了，我说的是“运营率提高”而不是“开销提高”。你应该为你的运营率提高设定一个最大数值，且保证开销也在合理范围之内；
利润/亏损——如果你有盈利，另外一个极好的限制标准是当年的目标利润或亏损；
工程部门增长率——除非你收购了一家公司或者独立出来另一个子工程部门，否则你的工程部门年扩张规模不要超过两倍；
工程部门与其他部门的比率——一旦你为工程部门设定了约束，那么你就可以通过设定工程部门与其他部门之间的比率来同样达到约束其他部门的目的。
考虑完全局约束条件之后，以下步骤可以作为参考：
1. 为每个约束设定限制数值，然后下调10-25%以便给自己讨价还价的余地；
2. 把预算按比例分配给团队；
3. 跟团队沟通预算；
4. 执行目标，鼓励部门主管在预算内完成尽可能多的指标来证明自己的实力；
5. 如果你真的觉得多给一些预算可以让他们取得更好的绩效，那么就在预算之外再多给主管10-25%的资金。
读到这里，可能有的读者开始觉得我已经失去了理智。作为一个技术专家，你认为可能发生在自己身上最糟糕的事情就是在行动之前过度约束问题。这可能会扼杀创新，阻碍自己取得真正伟大的成就。
但我要说的是，我也是一名工程师，这些问题也曾让我纠结不已，然而人为因素真的可以破坏逻辑。具体来讲，逻辑激励如果处理不当，将会从消极一面刺激人性本能行为，毁掉公司全局目标。
意识到这一点十分关键，这样以后你就不会贸然把原本灵活变通的小公司变成一个动作笨拙、效率低下的“大傻个儿”。
Source:Medium
