猎云注：退休已经六年的史玉柱在11月18日中午突然发了一条微博，他表示已将巨人公司160名干部“砍到”只剩27名，这一行为随即引起大量媒体和CEO们的关注，到底史玉柱为何突然免掉一百多名干部？背后的原因是什么？其实这一切早在今年8月的巨人集团员工大会上就有征兆。转自创投界（以下为史玉柱现场演讲内容节选：
公司结构将有深刻革命
过去几个月我和马云两个人单独在一块的时间比较多，我们一起探讨关于公司架构的问题。我们有个一致的观点：工业革命使公司结构得到大力发展，而互联网时代也必定会对公司结构引起一场深刻的革命，只不过现在还没有看到有很多新的公司结构出来。
信息时代的公司架构到底应该是什么样的架构?
在二次世界大战的时候，美军打仗的时候以一个师或一个军，几万人作为一个作战单位；到了越南战争的时候，美军的作战单位已经变成几百人的营了，总参谋部直接把一个命令下到一个营去完成；等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。作战组织的演变趋势是这样一个过程，我想公司组织的未来也会是这样。
在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的team在上面跑，谁跑赢就成功了。
他们的关系是什么?中国改革开放三十年为什么会发展，就是做了重大的变革。除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上这些人自己去组成公司，干自己想干的事情。
未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队人是越少越好。
全球增长最快的移动游戏公司Supercell年税前利润15亿美金，但却只有169人，其中研发人员一半，包括旧金山的研发团队，而且它还是一个跨国公司，在中国有分支机构，两个人。5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。
我们中国的传统企业在配人上有误区，比如这个部门算下来有多少工作量，先划一个大圈。每一个人是一个小圈，我要找很多小圈把这个大圈把它给盖上，这是我们的传统思维。但由于多数的工作具有脉冲性，并不是每个时间点都需要这么多人，所以这个思维有严重的问题。
我们应该怎么配?我认为只把最重要的部分给配了，如果需要十五个人最多配七个人就够了，甚至还可以更少。但是要求每一个人又是非常能干的，他的个人素质、个人品质又可以胜任。所以说选中这样人的时候，给他两倍的薪水，让他去做三个人的事，其实大家都开心。
对公司来说好，人少了战斗效率高了，对公司的成果多了。对个人也好，收入也高了，再一点，因为身边人少了，每一个人的人际关系也变的简单了。因为人一旦闲下来，就会惹事，有破坏性，抵消其他人做的贡献。
只有三个人可以谈战略
我们是一个研发公司，我们公司所有的资源都要向研发倾斜，人力、财力以及各种资源。公司除了研发人员，剩下所有的部门都是为研发服务。我们公司谁的地位最高?谁是最可爱的人?就是研发人员。因为我们公司的成败，我们未来的估价是多高，其实就取决于我们的研发人员。我们公司地位最高的，就应该是各个项目的制作人。
巨人网络的战略就是两个字，精品。我开玩笑说，我们研发人员在公司走路可以仰起头走，挺着胸走，为什么?因为你们是公司最核心的人，部队里面真正打仗的人地位是最高，在前线开枪的，冒枪林弹雨的人地位最高。而权力、责任、利益，这三者是相匹配的。
制作人是一个项目成败的关键，所以我们就要给制作人在项目内最大的权力让他尽情发挥，如果制作人成功做出精品，公司会抬着花轿带你去游街，给你的利益回报远远超过你的想象，让你名利双收。而权力越大就意味着责任越大，利益越大责任也越大。如果项目失败了，制作人要负责，我们会严厉追责。
马云在内部有一句话，“哪一个员工跟我谈战略，我立马开除他”。因为整天想着战略、讨论战略是最耗时间的，容易让团队眼高手低。制定好战略就往那个地方走，只要战略的执行力够强，有一点偏差这个团队也能克服。我们的战略既然这么定了，战略问题在没有发现明显偏差的时候，咱们以后就不讨论了，我们公司只有三个人可以谈战略：我、刘伟、纪学锋，其他人别谈战略。
在组织架构上，我们第一步要扁平化，过去有六层，典型是一个臃肿的管理架构。扁平化是要建立强大平台，诞生出更多新项目，然后在平台上进行发展。
平台上所有的东西都是共享的，只要在这个平台上，每一个人做的事都可以扔到平台上，其他人也可以来研究和享用，大家彼此会有交叉的效应。让以后每一位研发人员可以更高效、更短的时间去搞研发。我们从各个研发项目精简人是为了可以建设更加强大的平台，让我们更多优秀的项目冒出来。
从常识上讲，一个人超过30岁，就不具备创新能力了，包括我自己也是。但是为什么我们还可以赖在这个岗位上，还没有被淘汰呢?虽然我们本身已不具备创新能力，但我们还具有识别年轻人创新点子、组织资源去实施它的能力。
我一直强调，未来是年轻人的天下。虽然目前公司进行结构调整，但对于研发人才，我们一个都舍不得失去。因为公司只有大胆启用年轻人，才能保持它更强大的生命力。不要怕年轻，不要怕他犯错误，犯错误才能成长。
组织结构要扁平化
在组织架构上，我们第一步要扁平化，过去有六层，典型是一个臃肿的管理架构。扁平化是要建立强大平台，诞生出更多新项目，然后在平台上进行发展。
平台上所有的东西都是共享的，只要在这个平台上，每一个人做的事都可以扔到平台上，其他人也可以来研究和享用，大家彼此会有交叉的效应。让以后每一位研发人员可以更高效、更短的时间去搞研发。我们从各个研发项目精简人是为了可以建设更加强大的平台，让我们更多优秀的项目冒出来。
从常识上讲，一个人超过30岁，就不具备创新能力了，包括我自己也是。但是为什么我们还可以赖在这个岗位上，还没有被淘汰呢?虽然我们本身已不具备创新能力，但我们还具有识别年轻人创新点子、组织资源去实施它的能力。
我一直强调，未来是年轻人的天下。虽然目前公司进行结构调整，但对于研发人才，我们一个都舍不得失去。因为公司只有大胆启用年轻人，才能保持它更强大的生命力。不要怕年轻，不要怕他犯错误，犯错误才能成长。
管理越简单越好
企业的管理不是说我的规章制度越多越好，管理方案越复杂越好。这时候我整个公司的规章制度就一张纸。现在这个脑白金的公司你们去看看，肯定不行，因为我已经十年没管了，他们的规章制度越来越厚。
其实管理是越简单越好，你要是想去补漏洞，去丰富它，这是有度的，如果你要搞的太多，当管理方案超过 20 页纸之后，你的管理方案就没什么效果了。现在回头来看，那段时间我们公司的管理是最有效的。这是我们管理上的一个感悟，即做什么事不能都做，什么又要试，要大胆地尝试。
我当时就提一句口号，就是试销市场快不得，全国市场慢不得，当你们产品还没有足够丰富的时候，尤其当你的营销方案还没有得到市场检验的时候，一定不能侥幸地在全省全国去推广，所以一定在那个市场把产品完善透了。只要一个市场做成功了，就应该把它的经验教训总结出来，写出相关的操作手册。
你选员工的时候，尽量选素质高的，但是真正在做培训的时候，一定要把他们当成农民工级别的水平，比如我在写操作手册教他们怎么做市场调查的时候，第一句就写到：“要敲门、面带微笑”，在住户开门前一定是要面带微笑的，写到这么傻瓜才行。
在做一个市场试销的时候，要把这个做好，应该怎么做市场，比如这个产品在药店、卖场摆放的时候，总结出来摆放的高度一定不能低于1.5米，也不能高于1.8米，因为再高再低，消费者就看不见，就注意不到了，要总结这些很细的东西。
你认为这个产品没有什么，其实你认真总结也会有几十条经验。各个岗位的人要干活，就试销的时候一定要把工作做细，但是事业一旦成功，全国市场就你最好，因为这个只要你的条件是具备的，只要你有资金，你就有团队。
企业文化要实用
企业文化对公司特别重要，企业成功因为它的文化，失败也因为它的文化。我观察阿里这么多年，认为阿里成功在于他独特的文化。马云主要抓两件事，战略和文化。
我认为企业文化就要实用，我们提倡“说到做到”、“只认功劳”、“敢担责任”、“严己宽人”的实用型企业文化，希望团队“聚焦聚焦再聚焦”。
作为一个部门领导，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入进去、扎进去，在这一点上做到全中国人都没有办法跟你比，一定要做到这样，那么你这个公司、你这个项目才能够成功。
脑白金时期，我主抓广告，结果“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”一炮而红;推征途时期，我主抓客户体验，挨个跟玩家聊天取经，优化了征途的客户体验，提升留存率。所以对于普通员工，无论是行政、财务还是客服，还是要把工作聚焦到核心，善于抓住业务的命门。
我对于爱拍马屁的人深恶痛绝，因为几点。一个有本事、心理健康的人，都不会去拍领导马屁;心术不正、想不劳而获的人，往往喜欢拍马屁。当年我搞巨人大厦濒临破产，公司有难，第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人。所以我东山再起、做脑白金时候，公司文化上有一个规定，如果下级当着上级的面说上级好话，当场罚款五百。这次我跟刘伟、学锋说，巨人也先实施三个月，拍马屁的当场罚款五百块。因为拍马屁会把领导给宠坏。
最后我再提一点，也是公司文化方面的，我们大家为人处事要谦卑，谦卑是美德。谦卑主要指两个方面，一方面是对自己的评估，要客观，稍往下压;另一方面对外界、别人的评估要稍往上拔，俗话说“谦虚使人进步，骄傲使人落后”。一个词概括，是严己宽人。
