猎云网11月9日报道 （编译：小白）
编者注：本文作者是YC的联合创始人兼合作伙伴Jessica Livingston。本文中，她以自己在YC的所见所闻以及与创始人的对话，总结了易被忽略的创业中期陷阱。创业从来不是一件轻松的事情，任何阶段都马虎不得。
人们总在讨论创业早期的危险，但是在创业中期——创业公司已对未来有了方向也拿到了一些起步资金的阶段——同样危险重重，一不小心就会全盘皆输。
借着YC孵化器的融资时间线和投资的创企数量优势，我敢说我们见过在创业中期挣扎的企业不在少数。每年我们会接纳两批创业公司，然后在接下来的几个月里，和这些创始人一起解决他们的最大问题，协助他们融资，走向市场。不过你可能不知道，在这之后有相当一部分数量的创业公司在各种问题上栽了跟头。在这里我觉得有必要分享一下我知道的几种最糟糕创业中期陷进，同时我也会就如何避免给出建议。
迄今为止，YC投资的创企已经超过了800家。大量数据极大地帮助了我们了解创业公司的发展模式。很多陷阱上都栽倒了不止一家创业公司。即使我今天在这里提醒了诸位，未来仍有很大可能你们还会犯同样的错误。所以，你应该意识到问题的严重性。
陷阱一：到了创业中期就可以松口气了
第一个陷阱就是到了这个阶段你觉得可以稍稍放下紧绷的神经。你以为这个时候只需要获得融资、获得交易等等，实现这些目标之后就可以放松警惕享受生活了。所以很多创始人在拿到融资之后就开始松懈了，但是他们错了。如果你也有这种想法，显然你忽视了某些重要因素。因为在我们的数据中，大多数成功的创始人都一致认为没有哪个创业阶段会让人感到轻松。
Pete Koomen几年前在YC 晚会上说道，“当我还是YC学员的时候，每当我坐在这里听那些成功的嘉宾讲述他们的经历时，我曾以为他们只是习惯了紧张和压力。而如今我得以站在这里，我可以告诉各位他们不是习惯了紧张生活。越是成功，你的工作越艰难。”
创业不会变得简单，相反会更困难。随着公司发展，问题的本质也一直在改变。一开始，你会想我们应该做什么？怎么获取用户？接着，会有新的问题出现。公司的工作氛围快乐吗？我的企业文化是什么？公司应该采取什么结构？我的投资者有没有干预过多？会不会有人来挖我的墙角？要是被起诉了怎么办？等等，类似问题层出不穷。
所以每一位创始人都需要明白，创业只会越来越难，你要做好足够的心理准备，不能中途气馁。
创业是一个漫长的过程。如果你期待巨大的成功你得做好吃苦地准备，至少5-7年的时间。至于像Facebook和Google，一旦投入那就是一生的奋斗。所以调整你的步伐，人一生的精力毕竟有限。
有时候你可能没有打算把创业作为一生事业，被收购才是你的目标。即便如此，至少在创业的那几年里你还是得全力以赴不能有丝毫松懈。
陷阱二：完成融资就可以花钱了
在YC，我们经常看到创业公司在路演之后就完全变了个样。在我们的项目中，他们专注产品开发，重视用户，避免分心，定期与我们交流。但是融资完成之后，有的创始人就有点忘乎所以了，他们租下昂贵的办公室，雇很多员工，花大把时间在高谈阔论和参加活动上等等。
为什么会这样呢？原因不外乎跟风攀比吧。看到其他创业公司有高级办公室，有很多员工，有宏伟战略，就忍不住自己也想爽一把呗。
然而他们何曾意识到自己竞争错了方向？他们应该攀比的不是办公室大小也不是员工人数而是利润增长率。他们可曾意识到这些干扰会降低其他方面的竞争力？我想他们一定会矢口否认。
我也讲过很多创业公司在融资之后反而开始什么都不干了。人们很容易想当然地以为钱可以解决一切问题。不喜欢销售和打销售电话？那就找一个销售人员嘛。没人使用我们的产品？那肯定是因为知名度不够，找一个经验丰富的公关公司就好了。这些不只是懒惰，而是创业公司根本不该有的想法。
当公司没钱的时候，环境迫使你勤奋努力。一旦融资成功，只能你自己迫使自己勤奋努力。
更加危险的是创始人不仅变得懒惰而且开始推卸责任。你也不再评估公司进度，不再定期与投资者联系。这样下去，你不仅一直在犯错而且也没有任何人或者迹象能够提醒你的错误。为什么创始人会走上这条歧途呢？我猜想大概在内心深处，他们已经知道自己搞砸了却不愿承认还对未来抱有幻想吧。只不过逃避没有任何好处。
事情一旦出了错或者增长迟缓，作为创始人应该第一时间面对现实、坦诚问题的存在。只有尽早发现问题才能把种子扼杀在摇篮里。比如，你越早承认公司的发展趋于缓慢，你就有越多的时间及时解决问题。
陷阱三：招聘员工也算个事儿？
很多人都想不到招聘竟然会成为创业成功的一大绊脚石。谁会想到，当你拼尽全力设计产品吸引用户之后，还要再为员工招聘伤透脑筋？
一般来讲创始人对产品了解会更多，对招聘这种事情少有关注。但是当你的公司发展到一定时候，招聘就不能再掉以轻心，它决定了你的公司能否再向下一个阶段发展。
“不遗余力地招纳世界上最优秀的人才是我成功的秘诀之一。”——史蒂夫·乔布斯
史蒂夫·乔布斯是一名出类拔萃的产品设计师。但是他谈到自己成功的秘诀时却说：招纳最优秀的人才。
如果你的公司在创业园区，那么招聘竞争会异常激烈，吸引优秀人才在众多选择中选择你可不是件易事。在公司刚刚起步时，可以从你的朋友、同事圈里找合适的员工。但是随着公司成熟，你需要从不同的领域招聘不同的人才，挑战才刚刚开始。
陷阱四：越快招到人越好
虽然我刚刚提到创业成功关键之一是创始人亲自招聘优秀人才，但我必须得再三提醒各位招聘不能操之过急。
招聘节奏太快会让你的公司成本变高，决策变得死板。我见过很多创业公司花大把的钱随意招聘一群员工进来，只因为他们认为成功需要一个庞大的团队。或许他们认为人多力量大，其实不然——有时候可能还会适得其反。
相关的建议：招聘宁缺毋滥。许多中期创业公司已经建立了核心团队。这些人基本上都来自于创始人自己的交际圈。每个人想必都了解老员工对公司发展和企业文件建设的重要性。
“一流人才雇用一流人才，二流人才雇用三流庸才，三流庸才雇用失败者。”
因此，当年Excite创始人Joe Kraus的一席话让我感触颇深。他说，创业公司一旦混入平庸的员工，公司离碌碌无为也就不远了。平庸的员工对创业公司来说是致命的，作为创始人你应该时刻警惕这样的员工腐蚀公司。
陷阱五：我不忍心开除员工
所以如果你的公司有人表现平平或者影响工作氛围，果断开除之。在YC晚宴上，大多数演讲者说起自己犯的错误时都会提到没有及时开除不合格的员工。几乎每个创始人都会犯这样的错。
当然你肯定希望给员工创造一个透明的晋升机制，但是如果他们做不到，那就立刻开除，继续留在公司只是百害而无一利。当然我也知道谁都不想开除员工，特别是人好又努力的那种员工。但是你不能心软，为了公司，为了未来，你必须请走不合适的员工。
陷阱六：管理这事儿太难学
除了人事招聘要亲自上阵，你还得学习管理。有的创始人会想，“我是一个出色的程序员，有敏锐的产品洞察力，唯独不会管理。那以后公司越来越大我要怎么办？”可能有一小部分创始人的的确确是天生不善于管理人，但是大多数创始人可以学着去聪明地管理。总之，管理能力是一门可以被学习的艺术。
最近我也有问过一些特别成功的创始人他们是如何学会管理的。我很惊讶的发现他们的回答竟如此趋于一致：首先放下自己的身段，比如我不应该先入为主地认为“他们怎么知道如何管理”或者“他们不也还在学习”。
有的管理学习方法不用猜也知道：他们都说学习管理离不开实践和错误以及多读书。但是最最想不到的方法是他们从自己手下的高管身上学习管理技能。看被自己管理的如何管理别人，说不出的微妙。
他们也不约而同地提到了谦虚。大多数成功的创始人要比只有5人团队的创业创始人来得谦虚得多。可见，学习管理也是一个学会谦虚的过程。另外有的人还提到了定期与其他首席执行官一起坐下来聊聊管理的问题。
无论怎样，问题的本质在于许多创始人对管理这个概念感到十分遥远陌生。因为你要从自己开发产品转向管理更多的人，还得做一堆与产品无关的决策。虽然令人沮丧但我不得不告诉各位，比起纯粹的设计产品和与用户沟通，管理要复杂得多。
你可以说你不喜欢管理人，但是当你的公司达到一定规模而你又想要继续坐在第一把交椅上你就得学会管理。而且总的来说，产品开发者自己管理公司要比二者分立更有益，所以迎难而上吧，勇敢的创始人们。
陷阱七：后期融资也不会太难
过去10年里，融资发生了巨大的变化。最显著的变化是“种子轮融资”变得越来越容易，后续融资越来越难。创业公司时常失望地发现后续融资条件有多么苛刻。因此早期创业公司可以轻而易举地获得大笔融资常常给他们造成了后续融资也同样轻松的假象。
这一现象并不难理解。在种子轮融资，投资者看的是公司未来，但是到了A轮融资，他们要的就是结果了。这个时候他们要看的是快速发展，看的是你的公司能否盈利或者利用已有的资金在未来盈利。于是乎一大波创业公司没挺过这个坎。
也许这时候你会以为依赖牵引力的晚期融资会更直接一点，还是太天真。投资者总是那么难以取悦，有时牵引力再好的公司也难融资。再加上不管是早期还是晚期融资，有的投资者都一样爱耍手段。我们还真见过某些投资者在晚期融资中耍肮脏手段。
与这些精明的投资者打交道，我这里有一个简单有效的建议，是多年以前从Ron Conway那学来的：多跟你的投资者交流，需要确定的事情保留文字依据。比如可以在邮件里这样写：“确认一下我们今天的谈话结果，你是打算给我们投资（多少钱）？”
还有，如果你想要对你有利的融资，那么一定一定要有底气对投资者说不。这也是为什么在后续融资之前你务必要让公司开始盈利，只有这样才可以一方面吸引投资者，一方面可以在谈判中长底气。其实要我说的话，除非你的创业项目是类似于SpaceX那种，否则在B轮融资之前你怎么也得开始盈利。
陷阱八：没钱了投资人会来救我的
就算有钱，也不能太任性，毕竟世界变化太快，万一呢？
在YC我们常常会收到这样一封来自创始人的邮件，信里说我们公司账户上只剩下了60万美元，我们打算发起新的A轮融资，问我们是否可以提供帮助。然后我们就问他们的月资金消耗率是多少。“20万。”也就是三个月之后他们就要破产了，在这三个月内他们打算发起新一轮融资！可能吗？！但是这样的状况太多了，每一次我们都仿佛在看一部恐怖电影。
之所以说成是恐怖电影，因为我们眼睁睁地看着他们走向暗藏怪物的神秘丛林却无能为力。一旦你的资金告罄，你的公司离死亡也不远了。投资者也会感受到你的绝望。最乐观的情形可能是你拿到了钱但签下了“不平等条约”，最坏的情形则是你的糟糕现状让你在投资人面前毫无说服力也没人愿意资助你。不要以为你的投资者给你提供帮助是理所当然的事。因为事情一旦恶化到这个地步，没人会再相信你，你的公司已经玩完了。
为什么创始人会让公司陷入绝境？逃避责任和对后续融资过于乐观大概是主要原因。
为了避免把公司希望全部寄托在一次关键的融资上面，我们时常告诫创始人尽量降低日常开销。你都想象不到我们说破了嘴皮子但悲剧还是时有发生。
你会遇到未知的问题，你也无法预测解决问题需要多少时间。当你仍在试图解决问题的时候又怎么可能再去融资呢？所以资金越充足，留给解决问题的时间也就越充裕，公司越不容易陷入绝境。
陷阱九：我只是跟收购方喝杯咖啡而已
借着上一个资金的问题，我还想提醒各位，公司收购也是一个漫长的过程，在跟收购方谈判时你更不希望公司已经走上绝路。事实上，在公司发展的前两年，创始人根本没必要跟收购方浪费时间。
对于仍处于创业早期的创始人，我有以下建议：企业发展部的人找上门来也别理他们。他们会拿寻找合作机会为借口，但是寻找合作机会根本跟企业发展部没半毛线关系，他们又做不了主。他们只是负责收购其他公司而已。他们不怀好意地找上你，但也许到最后你什么都没得到反而耽误正事。要知道他们总是和最精明的创始人打交道，周旋其中来去自如。
所以别以为只是喝一杯咖啡，谈谈未来合作而已没什么大不了。婉言谢绝才是明智之举。
如果你们不信，我这有太多的教训可以写，天知道一杯咖啡后会发生什么难以预料的事。但是基本上这些教训背后都有一个共同的事实：一次简短的见面足以让你萌生出售公司的想法。一旦有了这种想法，日后的任何决策都会受其影响。
你再无任何优势，此时他们可趁虚而入。如果你答应收购，成交价格十有八九很低，比想象低很多。说不定到最后你必须得继续在收购方公司工作4年才能拿到所有的钱。另外我还知道很多创始人在创业鼎盛时期却因为上述原因把公司卖了或者给收购方打工。对此我的建议是除非你能先拿到应得的那部分钱，否则永远做好最坏的打算。
对于晚期创业公司来说企业并购一样十分危险。哪怕并购交易看上去十分合理美好，然这并不意味着你以后仍可以一边独立于收购方继续工作一边又可以享受另一方的资源、品牌和分销渠道。你得时刻提醒自己，他们很有可能会毁了你的一切。
陷阱十：对待争议低调点好
所谓树大招风，巨大成功之后随之而来的是不计其数的公众批评。一旦你度过了创业中期的种种考验，人们对你的关注也会越来越多。这个时候公众的两种反应总是让创始人打个激灵：一、不管你做什么阴谋论总是如影相随；二、媒体只对与你、公司有关的争议感兴趣。因为争议意味着访问量。那么没有争议怎么办？不要太小看媒体，没有争议他们可以制造争议。
成功之后必然要面对这些，你无能为力除非你选择不成功。所以与其想方设法保持低调，不如正面迎击得体地应对别人的批评。某种程度上来说，你只能由着他们歪曲事实，事事都较真你就输了。但是有些时候你必须采取措施，尤其是当别人的造谣引起公众反面情绪的时候。
你的一言一行从此之后也得小心谨慎，无论是代表公司还是个人，有时候甚至在私人对话中也不能掉以轻心。在这个时代你的任何言行都有可能成为网络谈资。而且有时候即时你没有口无遮拦，别人也可以断章取义。
人言可畏，你得学会接受。成功的光环越是耀眼，身后的阴影越是藏不住。高处不胜寒，古语已言之。
总结：创造价值，不忘初心
讨论了这么多不该做的事情之后，最后我想以什么事情该做来结尾——始终坚持创造惊人的产品服务用户。难道一开始不正是怀着这样的信念才创业到今日吗？永远保持那一份信念，不仅可以助你度过创业中期的难关，还可以让你的公司一直充满生命力。苹果公司就是这样一家公司，四十年来他们一直在为用户创造最有价值的产品。
虽然随着公司发展，你需要改变自我。但是最初的信念不能忘。不管世间诱惑多少，记住你的初心——创造伟大的价值。
Source:Foundersatwork
