猎云网10月19日报道 （编译：蔡妙娴）
当和运营8、9个月的创企谈话时，我首先想要知道的东西几乎都是相同的。假设这些创企的花销是始终如一的，收入增长与过去几个月是一样的，那么他们利用余下的钱能获得盈利吗？或者说得夸张一点，以常态运营的话，这些创企是会生存还是灭亡？
令人吃惊的是，创企创始人们经常不知道这些问题的答案。与我对话的创始人中，有一半都不知道他们以常态运营是会生存还是灭亡。
我之所以想在一开始就了解一个创企在常态运营下的状况，是因为接下来的谈话都是以这个问题的答案为基础的。
如果一个创企在常态运营下能够存活，那我们就可以展望一些他们能涉足的新事物。如果一个创企在常态运营下不能存活，那我们可能就要讨论一下如何才能挽救它。我们知道某个创企目前的发展路线会给他们带来失败的结局，那么创企要怎样才能转变这样的发展路线呢？
为什么只有少数创始人知道他们在常态运营下是生存还是灭亡？我想主要是因为他们还不习惯问这个问题。
在创企发展的早期提出这个问题似乎是不合情理的，这就相当于问一个3岁小孩他打算怎么养活自己一样。但随着创企日益发展，这个问题就从无意义的问题转变成了至关重要的问题，而这种转变经常让你措手不及。
对此，我提供以下建议：不要太晚问自己公司在常态运营下是生存还是灭亡的问题，尽早提问。你很难准确地说这个问题会在什么时候转变到你的对立面，但在早期就建立常态运营下灭亡的担忧大概是不会太危险的，而过晚开始担忧对公司来说是极其危险的。
这其中的原因是我早前写过的一个现象：致命的组合。
“致命的组合”是指在公司的发展常态为：灭亡的状态+缓慢的发展+修复时间的不足。创始人们走入这样一个现象通常是因为他们并不知道自己正在朝这个方向走。
除此之外，创始人们不问自己在常态运营下的状态问题还有另一个原因，那就是：他们以为随着公司的发展，融资会变得越来越容易。这种假设通常是错误的，更糟糕的是，你过度依赖它的话，这种假设就会带来更大的错误。
或许将现实情况与希望分离，会对公司发展大有裨益。 不要对公司的未来抱着盲目乐观的态度，要明确地把公司各个部分区分开来。比如说“我们在常态运营下一定会倒闭，但我们可以指望投资人来救我们。”或许当你说出这句话时，它会在你的头脑中敲响危机的警钟，就像它在我头脑中敲响的一样。而且，如果你在早期就有这样的警钟意识，你可能就能规避上面所说的“致命的组合”。
如果你的公司在常态运营下会灭亡，但你有投资人可以来挽救你的话，那就还算安全的。
一般来说，投资人的兴趣呈一种增长式函数。如果你的收益增长率极高，比方说年增长600%，那你就无需担心了，因为就算目前没有任何盈利，投资者们也照样会对你兴趣十足。但投资者的兴趣是变换无常的，而你能做的也只有信赖他们。有时候即使你的增长率很高，公司的某件事也有可能会让投资者担心。
所以，无论你的增长率有多高，你也只能把融资作为A方案，你永远都要备有B方案。你必须清醒地知道如果融资未成功，你要做些什么才能保证公司生存下来，以及如果A方案不成功，应当何时启动B方案。
在任何情况下，快速发展与廉价运营都不像许多创始人认为的那样可以被绝对的一分为二。事实上，令人惊讶的是，一个创企花了多少钱和它发展的速度之间是没有太大联系的。一个创企迅速发展通常是因为其产品直击消费者的需求，因而受到了热烈追捧。也有创企花销很大，但那通常是因为产品研发或售卖成本较高，当然也可能仅仅是因为他们太过浪费。
如果你有仔细阅读这篇文章，这时候你想问我的就不只是如何规避“致命的组合”了，你一定还想问如何避免在常态运营下倒闭的风险。
答案很简单：不要过快招聘员工。对于想要融资的创企来说，过快招人是迄今我们发现的最致命行为。
创企创始人会跟自己说，要多招点人才能促进公司发展。大部分创企创始人都会过度看重公司招人的需求，而不是低估这种需求。为什么？
部分原因可能是初创企业要做的事实在太多了，天真的创始人们以为多招些员工就能缓解忙碌的状况；也可能是成功的创企都有许多员工，所以让人误以为多招聘员工才能成功。实际上，一个创企拥有大量员工并不是它们得以成功的原因，反而是公司发展带来的影响。原因还可能是创始人们不愿意直面公司停滞不前的真正原因，那就是：产品不够吸引人。
此外，新获融资的创始人们都会受到对其投资的风投的鼓动，叫他们多多招聘员工。对于风投们来说，非死即生战略是他们的最佳选择，因为他们始终受到投资组合效应的保护。风投们想要把你吹捧上天去，但作为创始人，你的目的是不同的，你最想要的还是让公司生存下来。以下是创企灭亡的一种常见模式：
某个创企开发出了一款颇具吸引力的产品并获得了令人满意的初期发展，它轻松地获得了第一轮融资，因为投资者觉得该创企的创始人看起来挺聪明的，产品创意也好像有眉有眼。但因为他们的产品仅仅是颇有吸引力，所以该创企的发展也只是还不错，而不是令人惊奇。
然后，创始人们说服自己说，多招些员工应该能促进公司发展，投资人也同意他们的意见。但当他们招了不少员工后，预期中的发展也还是没有出现。这时，创始人们纷纷没了对策，他们把公司存活的希望寄托在了进一步的投资上。但因为他们花销大，发展又慢，投资者现在对他们失去了兴趣，他们也没法筹集到更多的资金，最后公司就倒闭了。
这个例子中的公司应该做的其实是解决根本性问题，那就是：他们的产品只是稍具吸引力。招聘员工并不是解决这个问题的办法，更多的时候它反而会加大问题的难度。因此，创企应当对他们的产品进行升级而不是急着推向市场，产品升级的过程其实员工越少越好。
问一下自己在常态运营下是会生存还是灭亡这个问题或许能让你避免倒闭的风险，同时，这个问题给你敲响的警钟可能还会反作用于那些推动你过度招聘的力量。然后，你就会强迫自己寻求其他发展的路径。
比如，你可以开发那些不需要扩大规模的东西，或者以创始人才能有的方式来重新设计你的产品。对于许多创企来说，以这些方式来寻求发展通常都是真正可行的。Airbnb在获得Y Combinator的融资后，足足等待了四个月才雇佣了他们的第一个员工。在这四个月间，创始人们无不日以继夜地工作，而他们如此辛勤地工作正是为了Airbnb能成为今天这样如此成功的公司。
后记
[1] 极高的收入使用增长率也会引起投资人的兴趣。收入最终会转化为持续的多重使用，因此X%的使用增长率预示着X%的收入增长率。但在现实情况中，投资人可能仅仅只会看预计收入，所以如果你在衡量使用率的话，你还得拥有更高的发展速度才能引起投资人的关心。
[2] 那些融不到资金的创企之所以没有倒闭，是因为他们没有资本“过快地招聘员工”。因此你不能以为，避免落入过快招聘的陷阱的办法就是拒绝融资，这就像说避免成为酒鬼的唯一方法就是节欲戒酒。
[3] 如果说风投们鼓励创始人多招员工甚至对风投自身都没有好处的话，我丝毫不会惊讶。风投们不知道那些因过量花销而倒闭的公司如果存活下来的话，会有多少可能已经成功了，我想这个数字应该是惊人的。
[4] 在读了此篇文章的草稿后，Sam Altman写道：
“我觉得你应当把招聘那一点着重加强一下。如果有人说YC旗下的最成功的公司从来都不是最快招聘的公司，我想这种说法基本是准确的。而作为一个优秀的创始人，非常重要的一种素质就是要能克制快速招聘的欲望。”
Paul Buchheit补充道：
“在我所见过的公司当中，有一点与此文有关的问题就是创企的过早扩张。创始人们把本身还没有真正运作起来的小公司进行了扩张，仅仅是因为他们想要获得可观的发展指数。过早扩张和过度招聘其实是类似，一旦公司规模变大，就很难对其进行修正了，况且这些创企还在流水式的花钱当中。”
source:paulgraham
